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Claves para crecer y mejorar índices de productividad y retención

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Por: Hernán Poblete Miranda, Consultor Internacional en Desarrollo de Ventas

Iniciar una cultura de afiliación de nuevos agentes

En las dos entregas anteriores veíamos que las organizaciones enfrentan serios desafíos en el reclutamiento y retención de sus fuerzas de ventas. En la primera parte de esta entrega veíamos cómo muchas empresas abordan el reclutamiento de manera improvisada y mecánica, percibiendo a los reclutas como un “contingente” genérico sin considerar su individualidad ni las exigencias del mercado actual. 

Este enfoque ha llevado a tasas de rotación alarmantes, especialmente en América Latina, donde fluctúan entre el 30 y el 50 por ciento anual. Además, se subrayó que las estrategias exitosas, como el enfoque en dueñas de casa en Asia, podrían ser replicadas para mejorar la productividad y retención en nuestra región, dado que el rendimiento más significativo de los agentes se concentra entre el tercer y cuarto año de carrera.

En la segunda entrega de esta serie sobre reclutamiento, profundizamos en los problemas estructurales del reclutamiento, comparándolo con una “leva” histórica, en la que se prioriza la cantidad sobre la calidad. 

Muchas organizaciones continúan invirtiendo en procesos costosos de selección y capacitación sin lograr resultados sostenibles, atrapadas en prácticas que prometen “botines” iniciales pero que terminan generando alta rotación, desmotivación y costos crecientes. A través de una reflexión estratégica, se propone replantear estas prácticas y construir sistemas de reclutamiento más efectivos, orientados no sólo a reducir la contingencia, sino a consolidar equipos de ventas duraderos y exitosos.

Usualmente, se cuantifica la inversión requerida para contratar y financiar a un grupo de agentes inexpertos rastreando sus promedios de producción, persistencia, retención, y gastos asociados, tales como reclutamiento, selección, contrato, financiamiento, formación, además del apoyo administrativo en su dirección, factores monetarios que afectan el éxito de un nuevo agente, tanto como la inversión requerida para desarrollarlo. 

Otros factores individuales más blandos, como eficacia directiva y ambiental, y efectos económicos, culturales y de organización, suelen quedar de lado, pero con una técnica etnográfica combinada es posible medirlos directamente.

En mercados desarrollados, la inversión promedio para que un agente sobreviva 36 meses ronda los 150,000 dólares. 

Incrementar el reclutamiento de agentes (y disminuir sus costos) sigue siendo una prioridad de primer orden para numerosas organizaciones; pero incluso hasta con las herramientas adecuadas de selección y entrenamiento, muchas de las personas afiliadas terminan abandonando la actividad antes de cumplir dos años. Previo a iniciar cualquier proceso de desarrollo, las organizaciones deberían desandar sus pasos y observar desde mucho más atrás el origen y el sentido de sus procesos.

Esto es, evaluar, calibrar y medir lo que ofrecen a los actores externos que pretenden “atraer” e “ingresar”, y entender cómo se vincula esto con los destinatarios de sus productos.

Los encargados de reclutar no pueden por sí solos iniciar una cultura de afiliación de nuevos agentes, si no existe una línea continua de desarrollo a partir de la evolución y la historia de la organización. Y todo esto, en un marco de total alineamiento entre los diferentes órganos e instancias de la organización.

Ante la oportunidad de crecer y optimizar índices de productividad y retención, muchas veces no sabemos qué camino tomar para avanzar y obtener una ventaja determinada, aun cuando podamos haber contratado a los mejores entrenadores del mercado o contemos, sobre nuestros escritorios, con los pasos y fórmulas más adelantados para conquistar el éxito.

La clave se encuentra, precisamente, en la capacidad de acercarnos de manera integral al problema del reclutamiento. Entonces, ¿podemos reconocer de manera responsable que nos encontramos frente a una fórmula posible de aplicar con tranquilidad? ¿Es la fórmula para el éxito “acercarse al reclutamiento de manera integral”?

Lápiz en mano, podríamos tomar nota de esta aparente primera gran fórmula del reclutamiento exitoso, aunque con “acercamiento de manera integral” no estemos diciendo nada si antes no entendemos el fondo del asunto.

¿Es que las organizaciones exitosas, que se acercan de manera integral al reclutamiento, reconocen esta fórmula y la implementan para obtener el éxito? La respuesta a esta pregunta es, simplemente, no. 

La mayoría de las organizaciones exitosas ni siquiera son conscientes de explicar por qué son exitosas, y muchas veces mientras las investigamos, nos enteramos de que han alcanzado el acercamiento integral de manera fortuita, tan sólo por una afortunada conjunción de elementos que nadie o pocos tuvieron la intensión de vincular.

Entonces, la primera fórmula para el reclutamiento exitoso ¿es que no hay fórmula?

Reconociendo el Punto Ciego 

Las organizaciones poseen una serie de herramientas de observación para controlar procesos y llevar a cabo sus fines productivos. La idea habitual es administrar los medios ejerciendo sobre ellos un control profundo, de forma que las contingencias se reduzcan y se obtengan los propósitos productivos definidos. Sin embargo, toda organización es también un observador, y como tal le atañe siempre un punto ciego. 

Al igual que un observador, toda organización siempre tuvo, tiene y tendrá́ un punto ciego. Algo que no ve mientras ve. Y ese algo que no ve el observador, es a sí mismo. El observador se omite durante la observación. Necesita de un espejo o de otro observador para verse. 

De modo que, tal vez, si hubiere una fórmula para mejorar el reclutamiento esta sería, inicialmente, reconocer que existe un punto ciego; y que antes de cada acción a implementar, estamos nosotros atrás (algunas veces muy atrás); y que el primer paso es comenzar por aquello invisible; porque, creámoslo o no, el éxito o el fracaso de nuestros emprendimientos SIEMPRE dependerá́ de cuan sintonizados logremos estar entre lo que vemos y lo que no vemos. 

Toda organización es también un observador, y como tal le atañe siempre un punto ciego. 

Hasta hoy, son muy pocas las organizaciones que reclutaron agentes afiliados y exhibieron tasas de retención de cuatro años superior al 30 por ciento; es decir, uno de cada tres nuevos reclutas de esas organizaciones alcanza a llegar al cuarto año. Un programa de formación y reclutamiento eficaz puede conducir a resultados superiores, pero dicho programa no debe comenzar después, sino “antes”. 

A nivel organización, debe existir siempre un compromiso previo de reclutamiento eficaz, formación, desarrollo y utilidad neta hacia el crecimiento de las ventas. En años recientes, varias de estas organizaciones han optado por enfocar lo esencial del negocio desde el reclutamiento y el desarrollo de nuevos agentes. 

Fundamentalmente, porque cuentan con un compromiso en  la alta dirección , desde dónde llega a los gerentes/supervisores de terreno (o campo) para reclutar y retener a sus productores. 

Si la alta dirección no entiende que debe construir e instalar un sistema equilibrado de todos los factores para conseguir el reclutamiento integral, éste no se va a producir. Es la alta dirección la responsable directa del éxito o el fracaso de cualquier estrategia de crecimiento de las ventas de calidad. De ahí la importancia del enfoque desde el punto ciego. 

Cada organización que actúa para concebir y ejecutar un proceso de crecimiento a medio y largo plazo, antes de iniciarlo debe preguntarse sobre los actores y los impulsores culturales que los influyen. Debe además de preguntarse, poner en marcha programas de descripción y control periódico para monitorear sus variaciones, calibrando el modo en que estos impactan o influyen en los procesos de apertura y captación de nuevos miembros a la organización. 

Si no se está́ reclutando a la gente adecuada o reteniéndola más allá́ del tercer o cuarto año, la causa no está́ necesariamente en el método de reclutamiento, las herramientas y fuentes utilizadas, o el tipo de selección implementado. Si bien estos influyen considerablemente, también hay que indagar dentro de la organización. En el punto ciego. 

Es enorme la relevancia que el reclutamiento y el desarrollo de agentes nuevos posee para el futuro crecimiento de las ventas (especialmente cuando la edad promedio de los productores en el mundo sigue escalando. Más del 50 por ciento de los agentes afiliados o independientes ya ronda los 56 años. 

A lo anterior, se suma otro factor: el reclutamiento de agentes afiliados o con contrato de exclusividad ha disminuido los últimos 20 años. Y continúa sucediendo que las primeras organizaciones en índices de reclutamiento suelen explicar al menos el 70 por ciento de los reclutas totales. Es decir, un número limitado de organizaciones suministra a la industria la mayoría de los nuevos reclutas inexpertos. 

Una vez que el sistema de agencia de carrera se haya contraído lo suficiente, ¿quién desarrollará a los productores del futuro? ¿qué pasará si el sistema de carrera no puede mantenerse al corriente de la demanda para desarrollar a nuevos productores?

Las opiniones expresadas en los artículos firmados son las de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de El Asegurador.

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