- Una conversación con Enrique Murguía Pozzi
- Una verdadera transformación digital es un proceso profundo que cambia todas las dinámicas: de suscribir, empoderar a la gente, tomar decisiones, valuar, remunerar… todo, lo que tiene un costo y demanda tiempo. El apoyo de los consejos es crucial.
En México se habla mucho de transformación digital, pero tal parece que se vive un desenfoque. Por ello, Enrique Murguía Pozzi aclara: “una transformación digital dista mucho de ser un ejercicio mágico en el que mañana lancemos un producto y las ventas se multipliquen”.
Genuario Rojas Mendoza (GRM): los remedios milagro…
Enrique Murguía Pozzi (EMP):Las empresas que han hecho ejercicios serios de transformación digital han demorado entre ocho y diez años en coger tracción, y lograr que los productos maduren y empiecen a mostrar un cambio de tendencia.
Nosotros nos asociamos con una empresa española que tiene 75 millones de transacciones al mes y fue impresionante ver cómo fomentó y agilizó la comercialización de los productos, aunque le tomó nueve años pasar de una valoración de 350 millones de euros a otra de 3,500 millones.
GRM: ¿Qué lección aprendemos de esto?
EMP: Mi razonamiento es que uno requiere consejos de administración con una mentalidad muy paciente, que entienda que una verdadera transformación digital es un proceso profundo que cambia todas las dinámicas: de suscribir, empoderar a la gente, tomar decisiones, valuar, remunerar… todo. Cuando tienes la suerte de ir educando un consejo para que te acompañe en esto y hay paciencia, se genera un resultado muy bonito que cuesta y demanda tiempo.
GRM: En un mundo de inmediatez, los accionistas también exigen que la caja suene luego luego.
EMP: Esta situación prevalece en todas las industrias. He tratado de estudiar el tema y he visto cómo migran los modelos de empresas familiares a un proyecto abierto, en las que puede haber un panel de inversionistas, pero se siguen comportando como empresas familiares.
¿Qué pasaba con estos perfiles de empresas? Te platico: mi padre, Juan Murguía de Palacio funda Afianzadora Insurgentes en 1958 y se asocia con una persona, pero él detenta una posición mayoritaria y es quien hace frente a su visión de empresa ante el mercado, en una industria dominada por la intermediación.
El fundador fue el primer contacto con esos intermediarios y goza de toda credibilidad porque puso en juego su dinero, su patrimonio, y nunca nadie lo presionó con un resultado determinado. Ese espacio da toda la credibilidad y la paciencia. Hoy, vemos empresas que ya no son propiedad de familias, y ¿qué pasa ahí? Puedes tener directores tremendamente eficientes que entregaron el 20 o 25 por ciento de crecimiento año tras año, y los despiden. ¿La razón? El fondo esperaba un 35 por ciento.
Eso cambia la visión de todo por completo. En las grandes empresas, en los corredores transnacionales, igual ya no es un fondo, pero resulta que son bursátiles en mercados de Europa y lo mismo: puede un director estar registrando crecimientos del 30, del 35 por ciento, pero la corporación quería el 40 por ciento, y se presenta una injusticia por un hambre insaciable de ese nivel de resultados.
GRM: ¿Qué consecuencias observas?
EMP: Se pierde talento; es gente invaluable que optó por otros proyectos, unos en el sector asegurador, otros no. Pero es triste e invita a la reflexión, porque no lo vamos a evitar. ¿Qué haces entonces para entender lo que está pasando? A mí me aterrizó en los modelos duales de gobierno corporativo.
GRM: Modelos duales… ¿podrías abundar en este punto?
EMP: De su existencia supe hace poco y me puse a explorar. Conocí a una señora miembro del consejo de Munich Re y tuvimos una interesantísima plática. Me llamó la atención que una persona miembro del consejo tuviera bajo su responsabilidad operativa los mercados de Europa y Latinoamérica.
Me puse a investigar el porqué de la dualidad y resulta que hay modelos duales de gobierno corporativo, básicamente en Suiza, Alemania y Austria y, en lugar de lo que estamos acostumbrados, debajo de la asamblea hay dos consejos: uno de supervisión y otro un board of management. La única responsabilidad del primero es supervisar al board of management.
¿Quiénes integran el consejo de supervisión? No hay de otra: personas con un perfil de idoneidad. Puede alguien ser un inversionista muy importante, pero sin ese perfil sólo puede elegir un consejero adecuado.
Lo anterior es información pública; sin embargo, en el caso de Munich Re me encantó su planteamiento. ¿Cómo es que tiene como consejeros presidentes de Lufthansa, Mercedes Benz, Chrysler… ¡Qué apertura! Todo esto lo hacen público con total transparencia, y son consejos verdaderamente especializados.
GRM: ¿Qué sucedió con tu reflexión?
EMP: A mí me inspiró a retirarme. Me pregunté, ¿qué está haciendo nuestro grupo? Mi decisión deriva de un proceso importante de tomar el liderazgo en España con 11 puntos de distancia al segundo lugar. Después de esto, el grupo decidió expandirse en Europa y ya opera en Portugal y está por hacerlo en Italia. Igual trae proyectos para Colombia.
Qué satisfactorio que haya habido creatividad en el grupo con el apoyo del consejo, sin el cual no hubiéramos llegado a ese momento, entendiendo, también, que las buenas prácticas aconsejan evitar que los directores permanezcan en el puesto después de los 65 años. A mis 62, quiero vivir la oportunidad de permanecer en el consejo y acompañar, desde adentro, a los que están ocupando posiciones.
GRM: ¿Qué tan viable es lo que has comentado para el sector afianzador en México?
EMP: No mucho, por ahora. El sector está comodísimo porque la legislación lo privilegia ante un gobierno que contrata obra pública. Incluso hay una Ley de Obras Públicas y una de Adquisiciones.
Recuerdo cómo en la etapa de mi padre y toda esa generación cabía, inclusive, la arrogancia. La gente no tenía que molestarse. Si alguien necesitaba una fianza, iba a la afianzadora a tocar la puerta para conseguirla. Entonces, ¿para qué desgastarse?
Un mérito de Juan Murguía Pozzi y de Carlos Abascal Carranza fue su idea de establecer sucursales, lo que parecía un desatino; sin embargo, habiendo tomado la dirección de la afianzadora en 1978, tras la muerte de mi padre, en 1985, ya habían tomado el primer lugar del sector.
GRM: ¿Algo en especial que quieras agregar?
EMP: Te platico que, en 1985, 1986, hice un trabajo por el cual la Asociación Panamericana de Fianzas me otorgó una beca que consistió en trabajar durante tres semanas en Mapfre España, lo que se tradujo en mi transformación, debido a lo cual le tengo un cariño enorme. Hablábamos de fianzas y de seguro de Crédito.
A mí me pareció una tremenda innovación que en un cuarto muy largo hubiera 19 escritorios pegados a la pared. En uno había un fax por el que entraban todas las solicitudes de las oficinas regionales; terminada una operación, el fax se detenía, y la solicitud se ponía en un procesador de palabras para elaborar la fianza.
La regla era muy clara: una primera fianza se tardaría en emitir de tres a cinco días; la segunda o posterior, sólo 30 minutos. Hecha la póliza, una persona la tomaba para meterla en un sobre y la dejaba sobre el escritorio de junto, que era el de correos. Parecían procesos muy simples, aunque lógicos, y es claro que se usaban los recursos tecnológicos limitados de entonces.
Luego, ya todo fue ir aprovechando la computadora, el scanner…, y usarlos provocó que en 2005 Aserta obtuviera el primer certificado electrónico que concedió la Secretaría de Economía, una experiencia que ofrecí a la asociación de afianzadoras, logrando que se volviera un estándar de industria.
Ahora, la inteligencia artificial está a tope, lo hace todo, y la ventaja que tenemos al pensar fuera de la caja es que cuando surge una nueva herramienta al mercado, uno ya sabe cómo y en qué la va a utilizar, un paso a pasito que Aserta ha dado con éxito.
Pensar fuera de la caja paga.
Nota: Platicamos con Enrique Murguía Pozzi justo cuando decide retirarse como presidente ejecutivo de Grupo Aserta, para jugar el juego que comenta en esta conversación que compartimos con ustedes, la de consejero.