Mientras que las multinacionales, las grandes corporaciones y las reguladas ya cuentan con planes anticrisis como parte de su resiliencia organizacional, el mercado empresarial de México carece de una adecuada anticipación y preparación, o no lo ha formalizado o aún no tiene un plan de este tipo, por lo cual, ante las tendencias que marcarán el mundo en los próximos años los desafíos que podrían enfrentar no son menores.
Así se expresó Jorge Mario Gómez, gerente ejecutivo de Riesgo y Continuidad de Negocio en WTW, al hablar en exclusiva con El Asegurador sobre manejo de crisis e interrupción de negocio. Añadió que el porcentaje de preparación estimada de los 5.5 millones de empresas de México a 2022 no llega a los dos dígitos.
En este sentido, Gómez señaló que entre los retos para los empresarios destaca atender los riesgos emergentes para fortalecer la gestión integral de riesgos, preparar las respuestas múltiples o planes ante la materialización, y comprender los desafíos del liderazgo en la crisis a partir de simulacros, de manera que sean conscientes de la necesidad potencial de tomar decisiones urgentes y sin contar con todos los hechos.
Al referirse a las consecuencias que tiene una compañía por carecer de un plan de manejo de crisis, Jorge Gómez detalló que, como fruto de experiencias WTW en consultorías estratégicas de riesgos, continuidad y crisis, pueden identificarse el desconocimiento de escenarios adversos y de la ruta a seguir en caso de una crisis; respuestas lentas, inseguras o inadecuadas, generando confusiones y más crisis; afectación de la salud mental de los involucrados incluyendo grupos de interés e incumplimiento regulatorio y acuerdos contractuales.
“También podemos citar la pérdida de competitividad y/o destrucción de marca (impacto reputacional); la interrupción de operaciones, tecnología y hasta cierre de organizaciones; impactos en flujos de caja financiero, e incumplimiento de metas comerciales o pérdida de mercado”, indicó.
Al hablar específicamente del sector asegurador y el papel que juega en la industria un plan de este tipo, el directivo destacó que tres mundos se interconectan:
• La gestión integral de riesgos. Los controles mitigantes a los riesgos de interrupción evaluados apuntan a preparar y mantener el plan de continuidad del negocio.
• El seguro de interrupción de negocios. Referido a la pérdida de ganancias y los gastos fijos continuos resultantes, el incremento en costos para mantener las operaciones después de un accidente hasta que se puedan restablecer las operaciones normales y las pérdidas de ganancias y gastos adicionales por una interrupción de la cadena de suministro.
• El plan de continuidad del negocio. El diseño de las soluciones debe incluir también la financiación de la pérdida, una vez que el riesgo sea tratado. Esto es, una vez que la organización pueda garantizar que está preparada para soportar las funciones críticas mediante un plan de continuidad del negocio, la capacidad de retención se hará mayor.
Por otra parte, Gómez subrayó los puntos principales que toda empresa necesita conocer para resolver adecuadamente su entorno ante situaciones adversas. Indicó que haciendo una retrospección a los efectos post cuarentena, se advierten empresas fortalecidas, innovadoras, transformadas, resilientes, penalizadas por incumplimientos, afectadas en sus metas comerciales, reducidas por la pérdida o afectación de sus recursos claves, y hasta empresas cerradas.
“En ese aprendizaje, hay tres puntos que puedo destacar en el camino de la resiliencia organizacional: el individuo como foco; anticipar, preparar y gestión eficaz de riesgos, y la organización aprendida”, detalló el ejecutivo de WTW.
Y así las explicó:
El individuo como foco. En las cualidades personales que permitan reaccionar frente a la adversidad, y en las habilidades, conocimiento y experiencia para la implementación de tipos de respuesta a las situaciones adversas.
Anticipar, preparar y gestión eficaz de riesgos. El análisis de tendencias puede ayudar a sopesar cualquier horizonte vulnerable, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), con impactos adversos en recursos clave, operaciones, tecnologías, suministros, metas comerciales y obligaciones de ley, entre muchas otras, sin dejar de mencionar el reputacional.
La organización aprendida. Para resaltar el liderazgo que en medio de las situaciones adversas y complejas en resolución de crisis generan espacios para capitalizar las lecciones aprendidas de las crisis, y hacen de ellas una ventaja competitiva, creando y mejorando más la resiliencia y sostenibilidad.
Para concluir, Jorge Mario Gómez hizo énfasis en que la capacidad de gestión de crisis de una organización se deberá ver enriquecida por su relación con otros esfuerzos interdependientes, como la gestión integral de riesgos, la continuidad del negocio, la seguridad de la información, la seguridad física, la protección civil, la respuesta a incidentes, la gestión de emergencias y el plan de suplencia laboral, entre otros.